Ella se opuso formalmente, señalándole a su jefe que aunque le daría la bienvenida a sus responsabilidades adicionales, las dos divisiones estarían mejor ubicadas con uno de sus colegas porque eran actividades complementarias a las que ya tenía bajo su cargo. en administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO CHARAN_PRELIMINARES.indd 3 7/23/08 9:47:40 PM Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Diagramación: Lourdes Hernández Cordero Líderes en todos los niveles Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. Reclutar líderes externos puede compensar el desgaste y agregarle a la compañía una forma de pensar fresca. Gary le causó una particular impresión. Los próximos capítulos lo explican. No están satisfechos con el progreso acumulativo y el status quo. Su éxito en estos trabajos debe ser visible para que cuando usted progrese, su organización y su sucesor pueda ver que usted dejó algo mucho mejor de lo que encontró. 3. La clave es entender a los candidatos en su totalidad, señalar los talentos que convierten a un líder en particular en alguien que destaca como la mejor persona posible para dirigir el negocio en un momento determinado. Lo había hecho bien mientras manejaba la operación europea, y ahora el Consejo y el CEO querían que él administrara la división norteamericana, que era más grande, como paso final en su preparación rumbo al puesto mayor. Una de sus tareas más desafiantes tal vez sea desbloquear un puesto ocupado por un líder que ha hecho bien su trabajo, pero ha dejado de crecer. El acto de retroalimentación en el proceso de enseñanza aprendizaje se refiere a la valoración del logro alcanzado por el alumno para orientarlo hacia el logro de los aprendizajes esperados y pasa de ser una simple observación respecto a sus aciertos o errores a un proceso de reflexión entre el profesor y el alumno que le permita . El grupo continuó hablando, tratando de entender el malestar y al final de cuentas resultó que al principio de su carrera esa persona había experimentado una especie de motín entre la gente que le reportaba de manera directa. • Cambiar la cultura a la orientación hacia el consumidor La unidad de negocios ahora • Conducir el crecimiento a través de la innovación tecnológica es de 1.5 mil millones de dólares Edad: 38 Administrar la hoja de balance y las U&P Construir las habilidades organizacionales para crecer y ajustar una combinación de personas Rápido crecimiento a 100 millones de dólares Construir asociaciones internacionales Relaciones con banqueros e inversionistas Contener el ego Tiempo Construir la infraestructura de la organización Establecer cultura y valores Concebir y validar el modelo de negocio Tenacidad para sobreponerse a los obstáculos con recursos limitados • • • • • • VP de tecnología. Aunque pueden CHARAN_03.indd 45 7/22/08 10:34:08 PM 46 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES tener éxito por un tiempo determinado, cuando se les pone a cargo de otras personas, sin tener una habilidad natural para dirigir, no están en posición de tener éxito como CEO o como líderes de alto nivel, fuera de su área de conocimiento. Cambian el ADN corporativo con el tiempo, en general de una manera evolutiva, aunque algunas compañías han tenido éxito con revoluciones en su ADN. Pero la sola retroalimentación no es suficiente para desarrollar líderes con potencial. Es lo mismo con las personas. Muchos de ellos no tienen ni una onza de talento para los negocios. ¿Sólo habla o es real? Pero cuando una decisión es inminente, el Consejo debe utilizar herramientas y técnicas diseñadas para profundizar en las características específicas del CEO y lo apropiado que pueden ser los candidatos con destacadas habilidades y un agudo enfoque. ¿Hace contratos psicológicos con la gente que inhiben su habilidad para construir un equipo más fuerte? CHARAN_07.indd 119 7/24/08 9:15:19 AM 120 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Número dos: no hay dos CEO iguales. “Ahora la planeación, la elaboración del presupuesto y la gente, es parte de un solo proceso”, dice Jim Smith, vicepresidente ejecutivo de operaciones de Thomson. Aquí es cuando algunos Consejos notarán que todos los candidatos tienen mentalidades y edades similares, es probable, a principios de los 50 años. En apariencia los directores de Gap transigieron en el punto de la experiencia en ropa. Un sistema de aprendices no pierde el tiempo tratando de enseñar, por decir, a un hombre sin habilidades mecánicas para que opere una herramienta para una máquina compleja. ¿Qué tan importante es dominar el conocimiento? Jack Welch y Jeff Immelt en General Electric, Andy Grove de Intel, Reuben Mark de Colgate-Palmolive, Michael Dell de Dell Computer, Andrea Jung de Avon, Ivan Seidenberg de Verizon. D Defectos en el desarrollo de liderazgo, 21 Dell, Michaell, 34, 63, 102 Desarrollo deliberado del liderazgo, 37-39, 150-151 Descalificar candidatos como líderes potencia- les, 44-45 Diseñar caminos para el talento: aclarar el camino de crecimiento, 73-75; definir el camino de crecimiento, 67-73; ejemplos de, 61-63; permitir el fracaso, 75-77 permitir saltos para crecer, 63-67; Diálogo acerca de los líderes: importancia de, 94-98, 108; CHARAN_ÍNDICE.indd 169 169 uso de Textron, 147-148 selección del CEO y, 137-138; Disney, 117-118 Diversidad, 53-56 Drexler, Mickey, 117 DTE Energy, 143 E Edad del CEO, 34-35 Educación: brecha entre las habilidades de liderazgo y, 10-11, 21; habilidad de liderazgo y, 57 Eli Lilly, 137 Emergencia, sucesiones de, 129 Eon Labs, 5 Equipos: dar a los protegidos latitud para dirigir, 76 desarrollar, 38; Ericsson K. Anders, 37 Escenario del camión de cervezas, 129 Experiencia: desbloquear puestos para proporcionar edad del CEO y, 34-35; ganancias para llenar la brecha del lideraz- go y, 13-15; líderes potenciales, 32 F Fisher, Robert, 118 FleetBoston, 131 Ford, 137 Fracasos: conceder libertad para, 75-77; razones por las que los cometen los líderes, 103 Francis, George, 122 G Gap Kids, 117 Gap, Inc., 117-118, 129 Gaps: entre el puesto pretendido y el actual, 8 obtener experiencia para llenar, 13-15; General Electric, 3, 10, 11, 33-34, 37-38, 54,-56, 63, 93, 143, 155 General Motors, 54 Genpact, 72 Global, pláticas para la planeación de la suce- sión, 108-110 Global, talento, 42 7/24/08 9:24:45 AM 170 ÍNDICE Gorsky, Alex, 5-7 Grove, Andy, 63 H Habilidades: brecha entre educación y liderazgo, 10-11, 21; edades para los CEO, 34-35; Hexal, 5 Horizontales, movimientos de carrera, 70-71 Humanas, cualidades de los CEO, 120 Humanos, recursos: contribuir en los roles de jefe-mentor, 30; estructura para la planeación de la suce- sión en Textron, 146; proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32, 107-108; papel en el desarrollo de liderazgo, 6-7; I IBM, 54 Identificar líderes potenciales, 27-28, 41-45 Immelt, Jeff, 34, 55- 56, 63, 80-81, 102 Indicadores clave de desempeño, 48 Individuales, principios de construcción para el Modelo de aprendizaje, 159-161 Integridad, 53 Intencionalmente, desarrollar el liderazgo, 60 Interpersonales, relaciones: importancia de las habilidades del líder en, 42-43, 46; perspicacia de la gente, 47-49 Entrevistar candidatos para CEO, 126-127 J Jefes: Jobs, Steve, 62, 119 John F. Welch, Centro de liderazgo, 56 Johnson & Johnson, 54 Juicio: de los líderes potenciales, 52-53; observar y desarrollar en los protegidos un, 82-84; Jung, Andrea, 63 K Kindle, Fred, 137 Kindler, Jeff, 155-156 Kmart, 118-119 Krampe, Ralf Th., 37 CHARAN_ÍNDICE.indd 170 L Lewis, Ken, 131 Liderazgo, desarrollo: alta prioridad de, 8-9; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; cartas como retroalimentación, 89-91; clasificar a la compañía en, 22-23; concéntrico, 35-37; conclusiones del autor sobre, 1-2; cultivando la visión estratégica del líder, 17-19; defectos en, 21; estrategias de Novartirs para, 5-8; modelo conven cional vs. Modelo de aprendizaje, 31; modelo para el protegido, 12-19; pasión por el continuo, 53-59; práctica y autoco- rrección en, 2; proporcionar retroalimen- tación personal y coaching, 19-20; requeri- da para los CEO, 2; Liderazgo: actualizar el criterio corporativo para, 53-56; cultivo a largo plazo de, 30, 32, 135-136; desarrollo intencional, 60; determinar la mejor ruta, 157; importancia de las comunicaciones, 42; papel del jefe en desarrollar, 79-80; proporcionar criterios específicos para, 106-107; recalibración anual de, 92-93; reserva de ADN corporativo para, 54-56; Líderes con alto potencial: asumir su responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; definición, 126; discusiones del Consejo acerca de, 111-112; dónde encontrar, 56-58, 60; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evitar situaciones dañinas, 156; peligro de señales como el que aventaja, 133; pláticas sobre la planificación de la suce- sión, 108-110; probar, 70-71; renuncia de, 115; resistencia de los jefes de, 73-74; Líderes: vea también reconocer líderes poten- ciales apostándole a la guerra para, 10; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; asumir la responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; asumir tareas para mejorar las habilidades, 15-17; brecha entre el puesto deseado y la habili- dad actual, 8; brecha entre la educación y las necesidades para, 10-11; 7/24/08 9:24:46 AM ÍNDICE como CEO, 141-142; cómo desarrollar, 12-19; construir el núcleo del CEO, 68-69; dando responsabilidad por pérdidas y ganancias, 68,-70; definir el camino de crecimiento para, 67-73; desarrollar otro, 26-29-30, 145-146, 160-161; desarrollar visión estratégica, 17-19; diálogo sobre, 94-98, 108; elegir al CEO interno vs. externo, 136-137, 140; emergencia no planeada de, 11; enfocarse en características de, 45-47; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evaluar la perspicacia de negocio potencial, 49-51; evitar situaciones dañinas, 156; expandir la perspicacia social, 69-70,103; habilidad para crear resultados de negocio, 43, 59; habilidades en las relaciones interpersona- les, 42-43, 46; identificación temprana, 27-28; identificar indicadores clave del potencial, 51-53; identificar potencial, 41-45; la perspicacia de la gente de, 47-49; localizar, 2; modelo de aprendizaje, enfoque para cons- truir, 2-3, 25-27; monitorear la reserva de, 115-116; observar la perspicacia social de, 82; pasión por el aprendizaje continuo, 53, 59; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; planificación de aprendices para, 28; proporcionar retroalimentación personal y coaching, 19-20; renuncia de alto potencial, 115; resistencia a crecer, 73-75; resumen de una página, 98-100; tratar con aquellos que no fueron elegidos Local, talento, 42 Loeep, Dan, 128 M Manejo de aprendices: enfrentar la renuncia de los líderes, 115; monitorear la reserva de líderes, 115-116; papel corporativo en, 105-106, papel del jefe en el desarrollo del liderazgo, 79-80, 107-108; planeación de la sucesión corporativa, 108-110; pláticas del Consejo sobre los líderes con alto potencial, 111-112; CHARAN_ÍNDICE.indd 171 171 proporcionar criterios explícitos de lide- razgo, 106-107; reconocimientos y premios, 113-114; respaldo de recursos humanos, 32, 107-108; Marcas asociadas, 156-157 Mark, Reuben, 41, 63 Marsili, Daniel, 41-45, 107- 108, 111-113 McColl, Hugh, 131 McDonald’s, Corporación, 155 Mentores: vea también jefes contribución de recursos humanos a los roles de mentores, 30; jefes como, 29-30; qué es lo que hace a un jefe ser buen men- tor, 81; Militares, fuentes de liderazgo, 58 Motivar a otros, 28 Movilidad del puesto, 149-150 Mullaly, Alan, 137 Murphy, Glenn, 118 N Narcisismo, 157 NationsBank, 131 Negocios: vea también corporaciones desarrollar núcleo del CEO, 50; evaluar la perspicacia potencial del nego- cio, 49-51; habilidad para crear resultados en, 43, 59; libertad para equilibrar las necesidades a corto y largo plazos, 76; mirar todo el contexto de, 154; talentos del líder para, 28, 46; North Carolina Bank, 131 Novartis AG, 3, 5-8 Novartis, corporación farmacéutica, 5-8, 143 Nutrir el propio potencial de liderazgo, 154-155 O “80-20”, regla, 52 Old Navy, 117-118 Organizar búsquedas de CEO, 122-123 P Pensamiento. A los líderes en su trayecto de desarrollo no se les hace esperar a que se abran oportunidades de ascenso. Las evaluaciones, por lo menos cada año, no sólo consideran lo que el líder ha logrado, sino cómo y bajo qué circunstancias lo ha conseguido. Las CHARAN_07.indd 121 7/24/08 9:15:20 AM 122 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES juntas directivas deberían poner especial cuidado en su diseño y en el seguimiento. Aunque su pensamiento estratégico no estaba a prueba, su comprensión de la situación japonesa era convincente. Por ejemplo, cuando habló con los directivos de Textron sobre la necesidad de que desarrollaran a sus propios líderes, él demostró el compromiso de la compañía de evaluar a las estrellas que surgían, al hacer que los directivos lo evaluaran a él con el mismo criterio. Pero al pensarlo mejor, sus jefes vieron a Wayne y a Elaine de manera diferente. El Modelo de aprendizaje es lo opuesto: ¿cuál es el mejor puesto para este líder con alto potencial? Ser específico es algo primordial. Por otra parte, hay momentos en que un candidato externo tiene una clara ventaja, cuando, por ejemplo, la compañía necesita: • Una transformación (piense en Alan Mullaly, en Ford) • Restablecer la credibilidad(Ed Breen, en Tyco) • Emprender un cambio en la cultura (Randy Tobias, en Eli Lilly) • Un cambio radical en la dirección estratégica (Fred Kindle, en ABB) El Consejo debe sondear en profundidad lo que el candidato ha conseguido en realidad para discernir mejor sus capacidades y personalidad. A veces los jefes pueden ayudar a los líderes a disolver los bloqueos psicológicos y cognoscitivos al prestarles atención. Así que la fase cuatro culminaría con la recomendación del Comité a la Junta de consejo, sobre un CEO. Algunas veces los movimientos son al interior del país y se pueden hacer con un mínimo de molestias y en coordinación con otros países o funciones. No ayudó poner al frente de Gap a un exdirector de Disney. Escuchan los retos de negocio que están desafiando a Colgate, pero a la vez absorben las lecciones que los altos directivos han aprendido a lo largo de sus trayectos, y de los errores que han cometido. Los candidatos globales con alto potencial se convierten en posibles sucesores de puestos clave, ya sean CHARAN_06.indd 109 7/23/08 11:21:04 PM 110 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES regionales o globales. No es tan bueno tener que reportar de manera directa a otros países. Dirigía las U&P para la subsidiara de una compañía más grande, y en ese puesto, tenía que relacionarse de manera directa con la junta directiva. Las grandes compañías respaldan todas sus marcas, y de manera similar, apoyan a toda su gente. ¿Cuál es su apetito por el riesgo? Avanzar retrocediendo Ahora Gary enfrentaba un dilema. Se elaboran de manera independiente de los reportes de evaluación de desempeño anual. Los líderes que se reclutan del exterior causan un desbaratamiento innecesario cuando tienen problemas al aprender el negocio o la industria a la que llegan, o al adaptarse o al cambiar la cultura. Si las personas no las tienen, es poco probable que alcancen los niveles de liderazgo más elevados, sin importar qué otros rasgos de liderazgo posean. Se le ha dado la oportunidad de hacerlo en su nuevo puesto. Novartis Pharmaceutical U.S., aplicó por primera vez el nuevo enfoque de desarrollo de liderazgo y sucesión a los puestos de vicepresidente. ¿Puede utilizarlo para influir en los canales y, por lo tanto, en los consumidores? Les dije que ‘ahí era el lugar en el que íbamos a estar en cinco años, y éstas eran las cosas en las que tenían que enfocarse’”. Como vicepresidente global de recursos humanos, Daniel Marsili es el consejero de su máquina para producir talento, la que en todo momento está trabajando de manera cercana con 500 personas o más, dentro de los 36 mil empleados que trabajan a nivel mundial, que han sido identificados como “altos potenciales globales”. Muchos se equivocan al no reconocer que desarrollar a otros líderes es, o por lo menos debería ser, una gran parte del trabajo diario de un líder. Krampe y Clemens Tesch-Römer, Psychological Review, 1993, vol. Adicionalmente, tendría que crear nuevas maneras de medir el conocimiento en ventas, un área en donde le faltaba experiencia. Cada puesto revela más de un líder, y el Modelo de aprendizaje aprovecha ese aprendizaje para recalibrar a la persona, proporcionarle un coaching más efectivo y decidir cuál será el siguiente mejor puesto que debe ocupar. 4. El siguiente capítulo proporciona una guía concreta para ayudar a desarrollarlos. Pero si cuatro o cinco líderes están involucrados en un diálogo acerca de un candidato con alto potencial y surge la pregunta de la capacidad de esta persona sobre su pensamiento estratégico, todos los participantes llegarán a un entendimiento común del significado. El arma secreta de Colgate es la profundidad de su liderazgo hasta los altos puestos directivos; la compañía nunca perdió el paso cuando el CEO por mucho tiempo, Reuben Mark, anunció en 2006 que Ian Cook, un miembro de la compañía, sería su sucesor. O quizá quiera aferrarse al trono de manera inconsciente, diciendo “Joe todavía no está listo”, cuando de hecho, sí lo está. Proporcionar coaching y retroalimentación se convierte en parte de la rutina del jefe, como manejar el presupuesto o desplazar el producto. Cualquier miembro del staff que tenga potencial para ser líder debe asegurarse de tenerlo. Le debo a Susan William y a Byron Schneider un agradecimiento especial por imaginar lo que podría ser este libro y llevárselo a los lectores, que 163 CHARAN_APÉNDICE.indd 163 7/24/08 9:22:01 AM 164 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES están en una posición de beneficiarse de él. En su lugar, son expuestos de manera deliberada a diferentes culturas y trabajos. Algo andaba mal con su estructura de desarrollo de liderazgo. Esos casos aislados son a menudo brillantes demostraciones de lo que nuestros procesos de desarrollo de liderazgo deben lograr. Lo que aprendemos de Colgate es a identificar a los líderes con alto potencial desde un principio, tratarlos como tal, y ser claros y consistentes acerca de los que usted considera son los sellos del potencial para el liderazgo. Un líder con alto potencial, que pueda localizar oportunidades y tenga el impulso para desarrollar nuevos productos puede frustrase en la compañía que tenga como lema la reducción de costos. Proporciona información útil para ayudar a que los líderes que van llegando y sus jefes integren bien a la gente con los puestos. Por medio de una retroalimentación continua y una recalibración periódica, los líderes se desarrollan más rápido y avanzan, pero nunca antes de que se haya cumplido el entrenamiento requerido. En los siguientes tres años continuó expandiendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nuevos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de efectivo. Ninguna persona de 45 años se convertirá en el CEO de una gran compañía, a menos de que eclipse a cada jefe desde el momento en que entra a la empresa hasta que es nominado para el puesto. Los líderes con perspicacia hacia las personas tienen buenos instintos para anticipar problemas entre individuos que deben trabajar juntos y resolver asuntos. Después de practicar la autocorrección, usted llega al punto en el que reconoce a un líder con alto potencial con sólo verlo. La gran rivalidad había cobrado su cuota al desmoralizar a los empleados. Pero esa es precisamente la deficiencia cuya solución ya ha sido diseñada por el Modelo de aprendizaje. Identificar el talento para el liderazgo a tiempo y de manera correcta Encontrar talento para el liderazgo a tiempo es esencial. Encontrar el talento adecuado es igualmente importante porque el crecimiento de líderes con alto potencial es un recurso intensivo fundamental. Y éste es un criterio no negociable. Listo para encontrar, reclutar y respaldar talento ejecutivo, comenzó por buscar entre las mejores escuelas de negocios y firmas de consultoría con la idea de encontrar jóvenes promisorios, esperando interesarlos en que desarrollaran una carrera en la compañía global manufacturera cuyos productos eran parte de la vida diaria de millones de personas. 5.3 Trabajadores de la Salud Formal e Informal. El Consejo debe ir más allá del nivel de las cuestiones generales, sirviéndose de lo que estos líderes han hecho en realidad y cómo se comportan en verdad. Ni en la suya, ya que usted lo va a diseñar con sus propias 143 CHARAN_08.indd 143 7/24/08 9:18:52 AM 144 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES necesidades y con su propia cultura en mente. Para ese momento quizá ya sea muy tarde considerar a una persona como candidato para un puesto de alta dirección o como CEO, porque no habrá construido un núcleo. Además, las valoraciones de los candidatos, en general, eran realizadas por gente dentro de un área funcional. Al inicio, cada participante debe elaborar una lista de aspectos positivos CHARAN_05.indd 96 7/23/08 11:22:56 PM EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 97 del líder en turno y tener la oportunidad de hablar antes de que un miembro hable por segunda vez. Crea y aprovecha la energía de la gente, le ofrece dirección y sincroniza sus esfuerzos. La mayoría también reúne y estudia información sobre combinación de productos y clientes para ayudar y señalar áreas de fortaleza y áreas de debilidad. Otra señal segura de potencial para el liderazgo, y que es especialmente importante en el ambiente actual lleno de cambios tumultuosos, es la apasionada búsqueda del líder por aprender y crecer. Imagine si todos los líderes con alto potencial pasaran por esta clase de proceso tan elaborado. Es una guía que puede ayudar a otros a apoyar la indagación en el aprendizaje, estableciendo una cultura de confianza y apoyo constructivo." (Heidi Goodrich) Comienza con aquel que tiene la aptitud inherente y desarrolla sus habilidades con el tiempo. En el Modelo de aprendizaje, los líderes en cada nivel no sólo tienen que desarrollar sus propias habilidades de liderazgo; al mismo tiempo deben jugar un papel esencial en identificar y desarrollar el talento de otros líderes, en particular de la gente que les reporta directamente a ellos (sus “reportes directos”). Las compañías que acepten el modelo o sus principios están construyendo poderosos motores de talentos que les dan una ventaja. No todas las personas que creen tener la capacidad en realidad la tienen. Mi amigo de años, John Joyce también proporcionó datos útiles. Los líderes fallan en su progreso por miles de razones, pero algunos en verdad no tienen la determinación. Las probabilidades de éxito son mayores cuando existe un proceso fuerte y una sustantiva reserva de líderes disponibles durante todo el tiempo para elegirlos en cualquier momento. Otra unidad, conformada por muchas pequeñas unidades de negocios, ha sido capaz de atraer CHARAN_08.indd 149 7/24/08 9:18:53 AM 150 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES líderes de otras partes de la compañía porque puede proporcionarles experiencia fuera de Estados Unidos. La típica revisión anual de desempeño no hace el trabajo por sí misma; básicamente es un momento para evaluar el desempeño anterior y determinar algún tipo de compensación. Póngalo a cargo de una organización en crisis (no en la joya de la corona), en donde la moral está por los suelos, la gente importante se está saliendo de la empresa, la competencia es intensa y el dinero en efectivo se reduce con rapidez. Aunque Amanda sintió cierta ansiedad al principio, enfrentó el nuevo puesto con energía e ideas frescas que no sólo eran la extensión de lo que había estado haciendo su predecesor o la repetición de lo que la había convertido en una exitosa ingeniera. “Usted utilizó en su presentación el ingreso per cápita expresado en moneda local, pero hubiera sido mejor utilizar el ingreso en términos de paridad en el poder de compra. Y practique el diagnosticar y resolver problemas en las dinámicas de grupo entre personas que deben trabajar juntas para brindar resultados. Conozco a muchos líderes que proclaman ser humildes, pero esa humildad es sólo una fachada. Ello explica el porqué algunos líderes son exitosos a una edad relativamente corta. Por último, era tiempo de llevar la recomendación al Consejo, discutirla ampliamente y alcanzar una decisión. Los enfoques tradicionales para la sucesión y el desarrollo de liderazgo no le permiten a los líderes avanzar más allá de lo que la gente sabe que son capaces de hacer. Hasta ahora, me he enfocado en cómo el Modelo de aprendizaje diseña el desarrollo del liderazgo de una persona. Si hay una gran brecha entre el puesto objetivo y las habilidades del líder, Novartis pregunta. Esto no tiene que suceder. Esto puede inhibir la expansión de la capacidad de 159 CHARAN_APÉNDICE.indd 159 7/24/08 9:22:01 AM 160 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES mejorar la habilidad, y no debe permitirse que ocurra. La reestructuración le permitió al Banco Popular en 1989 hacer una gran adquisición que fortaleció su posición en el mercado, dentro de una industria consolidada; fue un movimiento que puso a prueba las habilidades políticas y de comunicación de Carrión hacia el exterior. También tiene la habilidad de construir un consenso apropiado para darle forma al futuro de BCBSM. y que ayudan a cultivar una cultura de la Valoracin para la Comprensin. El Consejo tuvo la sensación de que ella no se sentía tan cómoda con la cambiante complejidad y tenía problemas para llegar a los asuntos centrales. Pero esa clase de juicio no necesita de toda una vida para adquirirse. Algunas veces se deben de reasignar los recursos por personas que están varios peldaños arriba del alcance del líder. 11. La mayoría de líderes con alto potencial deberían ser identificados a tiempo, ya sea en la fase de reclutamiento o un poco después. Por ejemplo, el líder en finanzas podría alabar las habilidades de su mejor candidato, pero también puede aprender que el líder de manufactura se enteró en una junta que carecía del valor para hablar y representar el punto de vista financiero. Esos pasos adicionales se quedan cortos al proveer los desafíos mentales que necesita el líder para estar preparado y tener éxito en los niveles más altos. CHARAN_05.indd 87 7/23/08 11:22:54 PM 88 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Cuando, por ejemplo, Scott, un presidente divisional, seguía incumpliendo las fechas límite de las metas, Meg, la ejecutiva del grupo a la que reportaba, ponderó la razón del porqué sucedía esto. El hecho es que la mayoría de candidatos con alto potencial tienen un grado de narcisismo. CHARAN_01.indd 14 7/22/08 10:14:06 PM DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO 15 Si alguien lo puede hacer, es él.” El CEO no estaba seguro. reflexiva o por descubrimiento guía a los estudiantes para que sean ellos mismos. Desde esas circunstancias, un vendedor que aspira ser un líder debe entender cada matiz del sistema de información tecnológica para su cuenta, así como la logística, márgenes financieros, gasto promocional, gastos brutos y netos, y marketing. “Ya habría validado tanto esos argumentos con lo que había establecido en las sesiones de los años anteriores como los planes de entrenamiento para cada persona; volvería a ver la situación de la movilidad, cuáles son sus aspiraciones, qué es lo que pienso que son capaces de hacer. El hecho es que nadie es perfecto. Los gerentes de unidades de negocios y los gerentes nacionales con responsabilidades de U&P, cumplen con muchos de los requisitos, habilidades y rasgos para ser un CEO. Es diferente, por supuesto, si el COO ha estado en su puesto como parte de la preparación para convertirse en uno de ellos. Lo que me impresionó fue que el CEO de la empresa llevó a cinco jóvenes con potencial para ser líderes. Felicitó al líder por su gran presentación y su dedicado trabajo. Al reconocer que el liderazgo es un indicador clave de la salud de la compañía, la administración también mantiene comprometido al Consejo, así como lo compromete en los asuntos financieros. La revista Fortune dijo que Ram es “un hombre sabio”, uno de los “consultores más influyentes”, y un destacado experto en asuntos de gobierno. CHARAN_02.indd 38 7/22/08 10:18:52 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 39 Él también admite haber tenido apreciaciones erróneas algunas veces. 7. Ahora es un buen juez de diversas personas y un acertado pronosticador de la compleja dinámica de grupos. Pero siempre tienen a una persona que los está supervisando, los está guiando, animando y corrigiendo. Los negocios deben cambiar su manera de pensar acerca del liderazgo como el punto más alto del éxito para todo el mundo, y deben dejar de repartir puestos de liderazgo como recompensa para las personas que se desempeñan muy bien pero, simplemente, no son líderes. Éstas serán no negociables. Ellos necesitan asumir una responsabilidad individual por desarrollar sus talentos, su juicio y dominar sus habilidades. ¿Vale la pena el esfuerzo? Es una importante revisión en contra de mover líderes demasiado rápido antes de que hayan dominado su actual labor y construido una base sólida para el próximo gran salto. 18. Vea también reconocer líderes potenciales dar latitud para dirigir equipos, 76; dar libertad para fallar, 75-77; definir el camino del crecimiento para, 67- 73; diseñar caminos para, 61-63; importancia del coaching, 19-20; jefe como mentor, 29-30; limpiar el camino del crecimiento, 73-75; preparar como líderes, 12-19; R Reclutamiento, 32 recompensas por la decisión planificada, 121-129; rol del Consejo en, 136-140; Reconocer a los líderes potenciales: actualizar el criterio corporativo para los líderes, 53-56; con alto potencial, 56-58, 60; criterio para, 58-59; encontrar líderes enfocarse en las características del lideraz- go, 45-47; evaluar la perspicacia potencial hacia el negocio, 49-51, 59; factores para descalificar candidatos, 44- 45; identificación global de los líderes, 41-45; indicadores clave para, 51-53; CHARAN_ÍNDICE.indd 172 perspicacia hacia la gente, 47-49, 59; responder al cambio, 54-56; Reconocimientos y premios, 113-114 Reconocimientos, 163-164 Regional, talento, 42 Renuncia de líderes, 115 Reserva de talento: ADN corporativo, 54-56; construir CEO, 3; monitoreando la, 115-116 Retroalimentación: cartas como, 89-91; coaching personalizado y, 19-20; deliberada, 87-92, 108; necesidad de los líderes de, 159-160; Revisiones de desempeño: combinadas con coaching personalizado, 39; defectos de, 21, 80; resúmenes de una página de los líderes, 98-100; retroalimentación deliberada durante; 88-89; “Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, The” (Ericsson, Krampe y Tesch-Romer), 37 Royal, Little, 144 S Saltos en el crecimiento: diseñar el camino del crecimiento para, 71-72; permitirlos, 63-67; Sandoz, 5 Seidenberg, Ivan, 63 Selección, de criterios para el CEO, 123-125, 129-132 Senior, juntas de equipos, 110-111 Sesión externa, 114 Sherwin-Williams, 11 Sinning, Cathy, 122 Six Sigma, 146, 149; Smith, Jim, 93-94 Social, perspicacia: expansión de la, 69-70; observar a los líderes, 82; señales de, 48-49 Sucesión: dedicar tiempo para elegir al CEO, 132- 136; juntas de planeación corporativa sobre, 108-110; modelo de planeación de Textron, 145-151; oportunidad y, 133-135 7/24/08 9:24:46 AM ÍNDICE planes de Colgate-Palmolive para, 41-45; prepararse para una emergencia, 129; principios guiando, 119-120; problemas y elecciones de un CEO, 9-10; toma de decisiones por el consejo directi- vo, 120-121; Sudderth, Greg, 122 T Talento. 10. Esto es algo adicional a las evaluaciones de desempeño y otras clases de evaluaciones que implican cifras. Vea también diseñar caminos de talento; Reconocer líderes potenciales; acelerar el desarrollo con, 63-67; acerca de, 2-3, 25- 27; adoptar, 143-151; aprendizaje concén- trico, 35-37, 40; aprendizajes planificados, 28; decisiones del Consejo y, 119; definir el camino del crecimiento para el protegido, 67-73; desarrollo de liderazgo convencional vs., 31; diálogo abierto sobre los líderes, 94-98, 108; diseñar caminos para el talento, 61-73; hacer que los líderes desarrollen otros líderes, 26, 145-146, 160-161; identificar líderes desde el inicio, 27-28; jefe como mentor, 29-30; limpiar el camino para el crecimiento, 73-75; localizar el talento para el liderazgo, 41; principios de construcción personales para,159-161; proporcionar retroalimen- tación deliberada, 87-92, 108; retos al des- empeñarse, 30, 32-33; rol del líder para preparar a otros líderes en, 81-82, 161-162; B Baby Gap, 117 Banana Republic, 117-118 Banco Popular, 63-66 Bank of America, 131 Batlaw, Anish, 6-7 Bloqueos: liberar puestos para proporcionar expe- riencia al líder, 32; limpiar el camino de crecimiento, 73-75; método Textron para romper, 148-150; papel del jefe para disolverlos, 86-87; Blue Cross Blue Shield Association, 123 Blue Cross Blue Shield de Michigan (BCBSM), 122-129 Boston Chicken, 156 Breen, Ed, 137 Brennan, William J., 155 Brokatzky-Geiger, Juergen, 5 Brown, Randy, 71-72 Butler, John, 143-144 167 CHARAN_ÍNDICE.indd 167 7/24/08 9:24:45 AM 168 ÍNDICE C Callas-Miller, Gwen, 143-144, 147-151 Cambio: competencia para manejarlo, 112; respuesta a, 53; selección corporativa de líderes que respondan a, 54-56; Campbell, Lewis, 143-145, 151 Candidatos para el liderazgo: caminos para las carreras. CHARAN_04.indd 72 7/22/08 10:44:30 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 73 Limpiando el camino No importa qué tan bien planifique el crecimiento de sus líderes promisorios, usted va a chocar contra una variedad de dificultades prácticas y organizacionales. La práctica intencional, en pocas palabras, práctica combinada con retroalimentación y autocorrección, es la manera en que los líderes de negocio pulen sus habilidades y su juicio. • No esperaré oportunidades para obtener experiencia; las voy a crear. Drexler trató de volver a enfocar la marca, pero aunque muchos en la comunidad de inversionistas estaban anticipando una transformación al estilo Drexler, la junta de consejo, dominada por miembros de la familia, estaba lista para un cambio. Debemos ser cada vez más precisos en esas pláticas para que todo el mundo esté en la misma línea.” Como parte de ese esfuerzo, esos diálogos son guiados por el director de recursos humanos para mantener el enfoque en el desarrollo de talento. CHARAN_02.indd 33 7/22/08 10:18:51 PM 34 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES General Electric, el desarrollador de líderes por excelencia, tenía cerca de 225 000 trabajadores en 1993 cuando Jack Welch identificó 22 sucesores potenciales: a cuatro los calificó como “más adeptos”, y a doce, “a largo plazo”. En las pláticas rutinarias del Consejo acerca de la sucesión del CEO, que estaba como a cinco años de distancia, Jake apareció en la pantalla del radar. El punto de la discusión es determinar el balance entre estrategia y táctica, entre crecimiento y ganancia, entre dureza y suavidad, e identificar quién tiene un mayor entendimiento del negocio y la clave para dirigirlo. Usted no está buscando qué cualidades debería tener ese líder, sino las que ya tiene y dónde las tiene que hacer florecer. También lo puede ver en algunos líderes en los niveles más bajos de la organización y en las etapas iniciales de sus carreras en grandes compañías. Nadie gana en la guerra de las ofertas buscando líderes. Ser imprudente quizá sea un defecto fatal en el contexto del próximo empleo de esta persona. Esas percepciones colectivas ayudan a detectar la trayectoria de crecimiento de un líder e informan las decisiones acerca de hacia dónde debería dirigirse éste al dar su siguiente paso. Los directores tuvieron tiempo de aprender sobre los asuntos críticos del negocio, la industria, los diversos sectores y las leyes en Washington D.C., para que ellos tuvieran una mayor comprensión de lo que el siguiente CEO iba a enfrentar. su propio razonamiento e identifiquen el origen de sus concepciones o de sus. En algunos casos, el Consejo debe tomar acciones decisivas. Las compañías desarrollan la capacidad de los líderes para producir números, pero no su habilidad para producir otros líderes. Pero los líderes de los otros negocios rara vez trataban de atraer a sus negocios a esa estrella naciente. Sólo cuando está presente en algún grado tanto la perspicacia hacia las personas como hacia el negocio, los rasgos personales entran en consideración. Su entrenamiento de liderazgo es tan bueno como cualquier otro. Había poco debate entre los miembros de la junta cuando el CEO sugirió que Gary debería estar a cargo de la inversión conjunta, para hacer un último intento para salvar las inversiones de la compañía. No se puede considerar que tengan potencial para CEO. Conforme aumenta el alcance del trabajo de un líder, también lo hacen las variables y la falta de certeza a su alrededor. Asegúrese de estar observando todo el panorama del negocio. En verdad no hay dudas en la mente de Campbell de que la compañía va por el camino correcto. La lista resultante se va a nivel global donde los responsables funcionales de nuevo la revisan y hacen ajustes. Los líderes a los que se les asigna esto tienen mentores, y una persona de recursos humanos administra el programa. Aquí está la manera en la que un líder puede desarrollar su perspicacia social: A. Considere también el impacto de permitirle al CEO saliente mantener un asiento en el Consejo. ¿Exhibe señales de arrogancia, lo que pudiera sugerir falta de voluntad para aprender? Un alto desempeño en el liderazgo, como en los deportes, las artes y otros esfuerzos humanos, es el resultado de una práctica intencional durante un amplio periodo, lo que es una práctica de mucho esfuerzo, combinada con una retroalimentación constructiva en tiempo real, con la disposición de tomar acciones correctivas. Los altos directivos ponen el ejemplo para todos los demás, y se tiene que revisar y evaluar de manera apropiada. Tiene que ser capaz de diagnosticar la situación en la que se encuentra, construir nuevas relaciones y buscar nuevas fuentes de información. Claro que el contexto importa. Enfocarse en la perspicacia social y de negocio no significa ignorar el comportamiento, las actitudes, las emociones y los valores. Deberíamos interpretar la severa carencia de líderes como un signo inequívoco de que los enfoques típicos del desarrollo de liderazgo ya son fundamentalmente defectuosos. Es importante distinguir si el impulso del líder está resultando en que éste salte de puesto en puesto, o en el aprendizaje y el crecimiento real. Para hacerlo, la gente debe entender por completo lo que se requiere para convertirse en un CEO. “Vemos a las competencias como las habilidades y los comportamientos visibles que son parte de las capacidades totales de una persona”, comenta Callas-Miller. Ella es curiosa. Cuando llega el momento de elegir un nuevo CEO —o un líder a otro nivel— una compañía que utiliza este enfoque tendrá una reserva de candidatos CHARAN_04.indd 62 7/22/08 10:44:27 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 63 más amplia y profunda de dónde elegir, lo que le da a la organización una gran fuerza y flexibilidad. cuenta los siguientes pasos: aclarar, valorar, Existen, sin embargo, inquietudes legítimas, tales, presentar nuestras inquietudes de manera que no, https://www.google.com.ar/search?q=wilson+escala+de+retroalimentacion&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org, .mozilla:es-AR:official&client=firefox-a&channel=fflb&gfe_rd=cr&ei=bP7sU8qgHMOB8QeOrYDQAw, Do not sell or share my personal information. Algunos tienen una profunda necesidad de ser queridos, lo que compromete sus juicios con la gente. Tener éxito en esta clase de ambiente requiere de una interacción compleja e intensa de rasgos psicológicos y personales que pongan a prueba la capacidad de la persona para enfrentar la falta de certeza y la ambigüedad. “Queremos que nuestros gerentes tengan la mentalidad de que son maestros”, finaliza. Un alto directivo de marketing, por ejemplo, quizá no piense en incluir personas del área de ventas cuando esté seleccionando un director de producto, aunque él o ella tuviera que trabajar de manera cercana con ventas. Básicamente está haciendo una apuesta adicional informada e intuitiva, cuando decide realizar una adquisición mayor, o cuando quiere cambiar el enfoque y la estrategia. La carta que aparece a continuación, es una versión abreviada y adaptada que envió un jefe, después de una revisión operativa global; es un excelente ejemplo sobre este punto. 3. Y es más desafiante que otros puestos ocupados antes de llegar a CEO. ¿Por qué esto debería ser parte del trabajo de los jefes? Por ejemplo, puede dar seguimiento a una afirmación de que el candidato “A” es un brillante estratega, con la simple sugerencia: “veamos el rango de habilidades estratégicas por medio de algunos ejemplos”. También se considera qué tan bien entienden la amplitud del negocio más allá de su conocimiento técnico y funcional, y si pueden discernir las diferencias significativas entre los mercados, especialmente entre las economías desarrolladas y en las regiones con menor desarrollo. Drexler había estado en Ann Taylor antes de unirse a Gap, sus instintos por la ropa eran legendarios. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS. Absolutamente. Los líderes más promisorios a menudo obtienen tareas que son más desafiantes y podrían estar fuera de su demostrada área de experiencia. El desafío es definir lo que su compañía considera importante en sus líderes y asegurar que el criterio esté actualizado, se pueda anticipar el lugar donde la compañía estará en el futuro cercano y en el lejano. Los contratan por sus habilidades en los aspectos de liderazgo psicológico y de conducta, pero no están en una posición para ver al líder en acción en una variedad de situaciones y por lo tanto tienen una base limitada de observación con la cual trabajar. Sus metodologías y mecanismos son uniformes en todo el planeta, con lo que se aseguran que se utiliza el mismo proceso para identificar y desarrollar líderes en cualquier lugar donde tengan negocios, y que abarcan todas las funciones: ventas, marketing, tecnologías de información, recursos humanos, departamento legal, cadena de proveedores y finanzas; y no sólo a gerentes de línea o gerentes generales. Los resultados se verán rápidamente. No puede ser superficial —otra perforación en el boleto— sino que debe tener profundidad. ¿Demasiado? Esas experiencias pulen sus propios atributos, expanden su capacidad y sus habilidades, y lo preparan para enfrentar desafíos más complejos. Cada trabajo que se le da a un líder con elevado potencial debe ser una extensión que desarrolle sus talentos naturales, ponga a prueba su habilidad para desarrollar nuevas habilidades y capacidades y redefina sus rasgos personales. “Pensamos mucho en asegurarnos de CHARAN_06.indd 113 7/23/08 11:21:05 PM 114 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES recompensar a estos líderes de alto desempeño de manera diferente a como premiamos a los demás”, comenta Marsili. Sin embargo, darle a los líderes la libertad de equivocarse, significa que, de hecho, algunos de ellos lo harán. Fue, como lo dijo Francis, “un momento excitante”. Por lo tanto, reevaluar a los líderes es un proceso permanente a lo largo del año. El más inteligente, el más CHARAN_PRELIMINARES.indd 1 7/23/08 9:47:41 PM LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES rápido, el de mejor desempeño; éstos y otros superlativos no son de mucha ayuda para detectar a quienes tienen el talento natural para el liderazgo. Si no lo logran, pierden parte de su compensación. A través del refinamiento continuo de su proceso de desarrollo de liderazgo, se siente confiado de que Novartis preparará mejores líderes y tendrá los que necesita para 2010 y más allá; líderes en todos los niveles que estarán listos para enfrentar la complejidad y la falta de certeza que les espera. “Ellos entienden su valor”, dice Callas-Miller. En cambio, sería discutido con frecuencia en una serie de mecanismos diseñados para dar seguimiento a los planes y discusiones previas. Esta compañía administra procesos de negocio contratados por outsourcing. Multipliquen las muchas revisiones de cada año por quince ejecutivos durante veinte años, y es fácil ver por qué Welch se convertiría en un maestro para saber cuáles eran las mejores preguntas para plantearse y aplicarlas a los asuntos adecuados. Tan pronto como es posible, esos líderes de la manufactura con alto potencial deben ascender a mayores puestos que también requieran aprendizaje sobre mercados, crecimiento y competencia. Si se les da la oportunidad de manejar aunque sea una diminuta parte del centro de U&P, tienen la habilidad de sopesar múltiples factores, desde cambios en el ambiente externo, hasta las restricciones internas, para decidir cómo posicionar el negocio y aumentar la generación de dinero. Entre ellos estaba Karen. El Consejo debe tener la misma franqueza en las discusiones después de que se eligió al sucesor. Ese criterio señalaba a Ken Lewis, un veterano de la compañía y presidente de la división bancaria de comercial y de consumo. Por las razones que hayan sido, se lo negaron en GE, así que decidió encontrarlo en otra compañía. Un problema opuesto, pero común, es el líder que trata de evitar una transferencia porque no quiere ceder su lugar a una estrella. ¿Qué jefe no notaría al joven representante de ventas que se desempeña con dedicación para ganar más y más negocios y brilla más que sus colegas experimentados al conseguir las metas? El proceso de desarrollo de liderazgo en Textron no es el mismo en Colgate o en GE, o en cualquier otra compañía. quienes descubran cómo mejorar su desempeño o bien para que reflexionen sobre. Uno de los objetivos del proceso de evaluación del candidato es desenterrar cualquier pregunta que tuviera el Consejo respecto a cada candidato, e identificar cualquier brecha y asuntos potenciales no identificados. Sus sesiones ejecutivas pueden ser útiles para que los directores proporcionen retroalimentación interesante al CEO, en lugar de información dispersa. Precisamente éstos son los elementos que pueden beneficiar a cualquier joven con potencial de CEO, y son los que deberíamos tratar de incrustar en nuestro enfoque hacia el desarrollo de liderazgo. Fue algo grande para ella ser capaz de expandirse más allá de su conocimiento funcional tan temprano en su carrera. ¿Ubica de manera adecuada a las personas o los asuntos que perjudican el trabajo del grupo? La telenovela se caracteriza por una trama no convencional: no es una historia de amor, sino varias historias que ocurren a través de distintas . Aunque él y el Banco Popular no utilizaban de manera explícita un proceso de desarrollo de liderazgo tan formal como el Modelo de aprendizaje, las experiencias de aprendizaje de las que habla son precisamente la clase de retos que los jóvenes líderes que se están formando necesitan para comprometerse. A su vez, usted tiene que dejar en claro que, aunque los líderes son diferentes a otras personas, no son seres humanos superiores. Pocas veces las trayectorias son lineales. Los profesionales de la salud juegan un papel central en la prevención de enfermedades crónicas y la promoción de la salud (Dawson y Verweij 2007). La informalidad de los pequeños grupos y el hablar en japonés ayudó a que la gente fuera más sincera y, al enfocarse en el negocio como un todo, ayudó a suavizar las tensiones. • La habilidad del liderazgo se desarrolla por medio de la práctica y la autocorrección. Una vez que el jefe señala el rumbo, el líder debe ampliar sus lentes y comenzar la búsqueda de diversos puntos de vista o estilos de comunicación. Quizá trate CHARAN_04.indd 73 7/22/08 10:44:30 PM 74 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES de esconderlo, no querrá darle visibilidad ante los altos directivos. “Para avanzar necesitamos proporcionar un mayor rango de estrategias de desarrollo creativo para ampliar el desarrollo de las capacidades”, comenta Callas-Miller. Otros indicadores del potencial de liderazgo En todos los años que llevo observando a los líderes, me he dado cuenta de otras señales que tienen las personas con alto potencial para el liderazgo corporativo. El CEO, Ian Cook, puso a Daniel Marsili —vicepresidente global de recursos humanos— al mismo nivel de todas las personas que le reportan a él en sus relaciones de trabajo. La agenda de la reunión tocó puntos que CHARAN_04.indd 71 7/22/08 10:44:30 PM 72 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES iban desde el desempeño financiero y expectativas financieras por las adquisiciones en el futuro, hasta temas de la sucesión, asuntos estratégicos y también ideas para desarrollar el talento y aumentar las capacidades del departamento de recursos humanos en la compañía que estaba creciendo rápidamente. Es una falacia pensar que un CEO puede tener éxito en cualquier negocio. Ella selecciona muy bien a personas funcionales; las contrataciones del vicepresidente de marketing y el gerente de operaciones fueron muy acertadas. Tarde o temprano, un CEO será puesto a prueba por las circunstancias o por sorpresas que no ha experimentado antes. Aunque en este momento haya carencia de líderes de alto nivel, no la hay de talento natural. : El paso de su aprendizaje debe ser igual al de su ambición. Cómo desarrollar un líder Sabemos que el desarrollo del liderazgo a menudo sucede de manera adecuada: por ejemplo, cuando un experimentado líder toma especial interés en un empleado principiante y le proporciona experiencias y entrenamiento para ayudarlo a que florezca. Esa visión común comenzó a sugerir las habilidades, los rasgos y atributos que necesitaría el CEO. Cuando el criterio es específico y es único por las necesidades del negocio en ese momento, proporcionará unas pistas útiles para saber qué candidatos tienen más posibilidad de tener éxito. Recibió retroalimentación y entrenamiento personal. Quizá no sea la clase de compostura que usted necesita. CHARAN_01.indd 15 7/22/08 10:14:06 PM 16 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Había mucha gente en cada departamento. Los mercados estaban cambiando, y se esperaba que algunos segmentos que eran relativamente pequeños en 2006 crecieran enormemente. Esa información también podría ser mandada a la junta de consejo. Las compañías deben estar seguras de que pueden soportar las consecuencias si el líder no se crece ante los retos. Igual de importante es que estos candidatos estén expuestos lo más frecuente posible a la alta dirección. Todo el mundo espera que se alcancen las cifras del actual periodo. ¿Falló al depurar sus habilidades y juicios? CHARAN_PRELIMINARES.indd 2 7/23/08 9:47:40 PM Líderes en todos los niveles CHARAN_PRELIMINARES.indd 1 7/23/08 9:47:40 PM CHARAN_PRELIMINARES.indd 2 Gorsky y Batlaw dispusieron pulir cada aspecto de la toma de decisiones alrededor de la selección y el desarrollo de líderes. Pero los directores que se disponen a elegir a un sucesor deben afilar su forma de pensar acerca de las necesidades fundamentales de la compañía. La corporación Thomson, el proveedor de servicios profesionales de información para negocios con sede en Connecticut, también tiene una sesión anual de calibración parecida a la de GE. Pueden agregar o eliminar nombres del envío original. Cuando una gran compañía manufacturera cambió su estrategia de ser una productora de bajo costo de bienes de consumo a producir soluciones basadas en el valor de los productos para clientes industriales, el director de operaciones enfrentaba un nuevo reto que era enorme. El CEO de la compañía escuchaba con atención, y, cuando terminó, le pidió hablar por separado. Cada compañía tiene necesidades y oportunidades únicas que el CEO debe reconocer y actuar en consecuencia. Podrá avanzar más rápido, o quizá esté comenzando desde una mejor base. Si las personas tenían las habilidades requeridas y si eran identificadas de manera temprana, tenían una gran oportunidad de convertirse en gerentes generales. Las entrevistas podrán evaluar más adelante su orientación en los negocios. El estilo interactivo y práctico de Ram lo han convertido en un favorito entre los educadores ejecutivos. Los CEO no necesariamente trabajan más duro o de manera más inteligente que en sus anteriores puestos. Después, podemos evaluar la perspicacia de las personas y la del negocio, y ofrecer las oportunidades para incrementarlas. Conforme progresan los líderes y se continúa evaluando su potencial, los resultados son vistos dentro del contexto de las condiciones del negocio: un líder que pueda reducir las pérdidas en una mala economía o sepa administrar bien durante una situación difícil del negocio, quizá por medio de movilizar ciertos recursos, es tan altamente calificado como alguien que logra una meta bajo buenas condiciones económicas y de negocio. ¿Tiene la tenacidad de conservar a una persona que está creciendo? Si no es así, debería buscar un lugar donde puedan reconocer, desarrollar y utilizar su talento mejor que en ningún otro lado. La diversidad de las experiencias aumentó su alcance y capacidad como líder. Dos años después de que se hizo cargo de la compañía, había establecido el curso para que comenzaran a verse las ganancias con una orientación fresca del consumidor, nuevas ofertas de productos, una manufactura eficiente y un staff no tan grande.